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MBO导向的绩效管理

MBO导向绩效管理的成功实施,需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部,以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的,它往往只是由企业内的一部分人承担,如营销人员;管理则是面向企业内部,以控制为手段和以提高运行效率为目的的,它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织,更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力,但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放,管理过松、出现失控了就收一收”,造成政策的延续性和稳定性很差,不利于营销组织的长期建设。

MBO导向的绩效管理

MBO导向绩效管理的四个阶段

目标管理(MBO)导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择,将考评过程与管理过程相统一,在对关键环节实施管理和控制的基础上,利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力,激发营销组织的经营活力,从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长,并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段,而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节,是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识。目标的设置要遵循SMART原则,即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)。

分解到各部门、各个业务员的工作计划指标,包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解,并以当月的分解目标作为考核指标,可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力,从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标分解在沟通中完成后,就可以完成考核用表的设计了。

考核指标可以设固定指标,与年度销售目标直接相关,如销售收入、回款率、费用率、员工满意度(对各级营销管理人员)和客户满意度(对业务员)等;另外还可以根据每月的具体情况设变动指标,如在大型促销期间设置促销效果评估指标,在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现,因为对不同层次的营销人员有不同的要求,层次越高,要求越高,如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分,而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分;分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主,而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始,在目标的实现过程中,适时跟踪进展情况,并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导,在将目标任务层层分解的同时,上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨,充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析,上级能够进行针对性地指导,帮助营销人员抓住关键,增强信心。

其次是在计划执行过程中,对关键环节加强控制和指导,随时发现问题并加以纠正,以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行,也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行,如在重要客户开发过程中的重点关注。

所以说,指导是MBO导向绩效管理的重要一环,对营销人员来说,对关键环节的跟踪和指导,能够帮助个人目标的实现,并使个人在过程中成长;对企业来说,对关键环节的跟踪和指导,可以实现有效的管理和控制,及时发现问题并予以纠正,避免因小失大,从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程,应结合月度计划会议、述职会议,对各项考核结果进行讨论,总结经验与不足,并提出推广和改进措施。考评结果完全公开,以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评指标尽量采用量化指标,对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见,采用至少360度考核的方式,力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评,可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩,也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。

在科学设计薪等、薪级分布的基础上,将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩,以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同,工资构成也有差异,如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金,绩效奖金主要决定于销售计划完成率;区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金,月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关,而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。

除了经济激励措施外,企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A,除可以提高薪级外,还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。

成功实施的基础

MBO导向绩效管理的成功实施,需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

首先,企业需要在价值评价上得到全员认同,员工有为实现企业目标作贡献的意愿,在此基础上建立制度性的规范和程序,从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性,并在此基础上不断优化。另外,考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择,如对销售业绩采用固定性指标,对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标;对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重,使绩效管理具备客观、公正和针对性。

其次,营造积极的组织环境,创

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